ERP实施 客户:上海某医疗企业,结果:失败

2018/10/9 22:19:46

该企业在技术上拥有绝对的优势,所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士,技术出身,对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在于引入外资上,产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资,还吸引了日资、美资,甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场,CE认证也是其重点项目。

 

  由于每次引入外资,都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件,在经过了专项论证之后,该企业决定实施ERP项目,认为投入的成本合理且可以达到最初的目的:财务核算。在该企业实施ERP项目的当年,当地政府有专项资金,准备给实施ERP项目的企业予资金上的支持。就这样,该企业的如意算盘是实施了ERP项目,得到政府的资金援助,只需要投入少量的资金就可以达到目的——既有了财务软件又规范了企业管理,而得到了政府的专项资金后又可以大大减少项目成本。

 

  在项目人员构成上,该企业罗列了一大堆高层领导,但是在实际的实施过程中,真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理,该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。

 

  在实施的过程中,由于项目经理权限不够,在流程沟通上存在很大的困难,得不到其他部门很大的重视和配合。而且由于都是非专职人员,自己还有一些其他工作要做,所以ERP中的流程设计和操作,连项目经理本人都不完全清楚,不仅指导不了他人操作,连自己操作都比较困难。

 

  在员工的先期思想教育方面,实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育,企业员工在思想对没有达到足够的认识。

 

  在ERP软件初步培训之后,所做的问卷调查中:发出15份问卷,收回9份,有关ERP项目的实施主体究竟是谁?这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是软件供应商,3人认为实施主体是双方面,仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。这样的反馈在有经验的实施顾问眼中看来——令人心寒!

 

  实施过程中,由于企业方没有专职的正、副项目经理,很多事情由实施顾问代办,加剧了企业主体意识淡泊的情况。

 

  由于实施时间紧迫,财务上线不等物流完全稳定,就在各流程设计上做了一翻改正,使得物流人员抵触情绪严重。

 

  物流人员着重看的是数量,财务人员着重看的是会计分录。一些必不可少的ERP操作正是产生合理会计分录的关键,让本来就刚熟悉一定流程的人员屡次修改操作方法(习惯),这本身就是一种折磨。

 

  在实施项目的心态上,该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题,直接找该企业的项目负责人协调,触犯了该正项目经理的大忌,事后在企业方的压力下被撤换。

 

  在流程设计思想上,该正项目经理,仅有财务的观点,而无物流的观点,所以在取舍之间仅凭己见,而又不愿(也是不敢)和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量,更加激化了矛盾。

 

  另外,由于企业方没有专职ERP人员,使得现场的ERP实施顾问身兼数职:顾问工作、培训工作、高级顾问工作(流程设计)、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。

 

  而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验,数的出来还有位从来没有实施经验,仅认真使用过软件的原供应商测试员;其他现场顾问都是新人。

 

  实施方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧迫,很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利,而必须替企业做。另一方面,企业方项目经理推行ERP的权限不够,使得企业方面完全指望ERP软件来迎合现有企业逻辑,使得ERP软件需要做很多客制化修改。在相当一段时期内,该ERP软件BUG过多,使得企业员工在某些功能上无法正常操作,再次打击了对ERP项目的积极性。

 

  基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改,平均每周就会有一个新PATCH。这样的软件不仅企业没有信心,连实施顾问都不太有信心。就这样,该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。