企业实施ERP项目成功与失败的7个要素的6个方面

2018/10/9 22:20:29

 一、企业实施ERP项目的优先级别不高,目的不明确。

 

  企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强,至少软件供应商未反复强调。

 

  错误有二:

 

  1、因为项目优先级较低,使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要,要是突然插入其他项目,很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中,使得项目被拖延;同时对ERP项目的工作重视性不够,完成质量不高。

 

  2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目,拿到政府资金,使得ERP项目在时间安排上太紧迫。

 

  ERP软件在财务与制造部分联系紧密,每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少,财务人员往往看到的是会计分录,所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难,因为错误的操作虽然在数量上完全正确,但是所产生的会计分录却可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作,也可能在财务上落到了下一会计期间。

 

  这种情况下,连基本的会计分录都不一定完全正确,就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。

 

  标准的ERP实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中,为了赶进度,几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。

 

  二、企业方人员安排不合理,领导重视不够。

 

  错误有三:

 

  1、因为项目经理本身只是一个部门经理,与其他关键用户同级。所以在BPR会议上,根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。

 

  2、只有在一次重大会议上,各高层领导参与过,其他阶段性的汇报工作,只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员,大多数只是普通员工,只可以在操作上进行掌控,而无法在流程上做任何决策。

 

  3、非专职的正副项目经理,使得对ERP项目的关注不够,大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉,但是对企业的每个业务都熟悉吗?所以就完全可能发生数据上的错误。

 

  三、企业员工先期思想教育不足。

 

  错误有三:

 

  1、ERP项目启动会议,因为时间有限,仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。

 

  2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调,而没有在其他方面有切实的行动,是达不到真正的目的的。

 

  3、由于实施时间紧迫,财务上线不等物流完全稳定,就在各流程设计上做了一翻改正,使得物流人员抵触情绪严重。

 

  四、企业内部矛盾重重,且企业方正、副项目经理能力不足。

 

  企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工,虽然资格老些,但是没有任何实际的权限,再加上是非专职人员兼任,本职工作不可少做。

 

  所以没有时间学习任何复杂的ERP操作,也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务,只有向上汇报的行为,而无决策的可能。

 

  该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级,无法在部门间纠纷做出决策;而且与企业内部的各员工关系都不好,使得没有其本人亲自以行政命令去压制,有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。

 

  五、实施方的错误。

 

  1、实施队伍人员不足。企业方专职ERP人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂,被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。

 

  2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问,这是不少提供商在提供实施服务时的通病。

 

  3、实施方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧迫,很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利,而必须替企业做。

 

  4、因为工作量巨大,第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。

 

  5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。

 

  六、ERP软件选择的错误。

 

  从后面提供商的表现及ERP软件老出问题来看,该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的ERP软件,也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。

 

  其实ERP并不是魔鬼,不上ERP的企业,一定会被时代抛弃,上ERP的企业,只要实施妥当,非但不会找死,相反,前途闪耀。

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